国际快递巨头DHL：打不起的价格战

2011年7月2日，中外运敦豪将旗下的3家国内快递公司的全部股权转让给深圳市友和道通实业有限公司。中外运敦豪是由外运发展、DHL（德国敦豪）各出资50%成立的合资公司。这意味着，四大国际快递之一DHL将暂时撤出经营了7年之久的中国国内快递业务。
“中国优先”战略
对于DHL商业模式在中国遇到水土不服，有业内人士认为，市场定位偏差，行业环境与政策因素变化，无法适应市场需求以及照搬国外解决方案是其退出国内快递市场的主要因素。
在DHL与FedEx（美国联邦快递）、UPS（美国联合包裹）以及TNT（荷兰天地）四大国际快递中，DHL被称为最懂得中国的国际快递巨头，它一直选择国有的外运发展作为合作伙伴，这也使其早在2004年率先获得外资快递经营国内快递业务的牌照，可以经营以包裹为主的国内快递业务。彼时，其他3大巨头距离进入觊觎已久的中国国内快递市场还遥遥无期。
此后几年，DHL在中国的业务顺风顺水，2006年还出台了一系列“中国优先”政策，足见中国市场在其全球战略中的重要地位。
2009年，中外运敦豪收购了上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司3家公司的100%股权，整合后以“中外运全一”的名称开始开展国内快递业务。中外运敦豪计划在两年内新建13个转运中心，将服务范围从国内的662个城市扩大到800个城市。
当时的DHL亚太区首席执行官唐睿德曾自信地表示：“中国消费和居民收入在提高，快递业务已变得更具吸引力。我们的战略是成为亚洲和中国规模最大的国内业务参与者。”
陷入价格战漩涡
然而国内快递业务市场早已是一片红海，3000多家民营快递企业占据着80%以上的市场份额。民营、国有、外资形成三方竞争格局。
价格战是生存的唯一利器。而这方面民营企业在经营上的灵活性与快速反应远非外资企业可比。与国内民营快递公司相比，DHL的成本要高很多。民营企业规模比较小，管理成本相对较低；除此之外，劳动力成本差距也很大。在DHL，大学本科毕业生入职起薪为月薪3000~4000元；而民营公司中最大的顺丰快递对员工学历只要求大专，月工资水平在2000元左右。
DHL的体制并不能支持中外运敦豪的飞速发展。中外运敦豪一直想学习国内的民营快递公司，即用网点来拉动业绩。然而DHL的德式管理非常谨慎、中规中矩。DHL的投资行为必须得到股东的认可，而快递则需要在短期内进行大规模投资，这种体制上的滞后和矛盾，最终让中外运敦豪采取分步投资的策略，而“中外运全一”业务量短时间内无法大量增加，直接导致了公司的亏损。
管理成本和劳动力成本的居高不下直接导致服务价格的高昂。以两公斤物品为例，从成都快递到北京，中外运敦豪需两天时间，价格为135.85元；即便是后来“中外运全一”，价格也要50元左右；而其他民营快递公司需3天时间，便宜的20元就能搞定。而且，中外运敦豪也无法保证两天内一定送到，这家公司在世界各国之间有自己的专机穿梭往来，但在中国国内只能依托商业航班，看人家的脸色。
然而，高速发展的中国国内快递市场让外资快递仍认为值得投入。根据《2010年快递市场监管报告》显示，2010年，中国快递市场业务量达到23.4亿件，同比增长25.9%；收入达到574.6亿元，同比增长20%，其中国内快递业务收入356亿元，占比62%。
整合“中外运全一”也表明DHL在市场份额面前愿意牺牲利润，以更适合中国市场的价格来抢占市场。其实，不仅是DHL，另一家获得国内快递业务牌照的外资快递FedEx 2008年先后数次价格跳水，最终与民营快递的价格持平。通过价格战，其在中国内地、国际业务量上的比例已经达到5∶5，但收入比却是2∶8。
这是一场比拼耐心的较量，谁能熬到最后，谁就能笑到最后。一直在高端市场竞争的外资快递，在国内快递业务这个低端市场上，即便出现资源优势错位，服务定位偏差也在所不惜。
最后的信心被摧毁
然而，游戏规则的改变摧毁了DHL坚持下去的信心。